回想自己参加过的种种培训，能记住的寥寥无几，但“影响者”是这个名声普遍不佳的培训行业中一个不多的特例。参加这个系列培训是一年多之前的事情，现在依然能回想起一些片段, 最重要的是它使我更深刻的了解了工作行为背后的原因。
这个方法一方面非常清晰的将决定工作表现的因素做出分解。另一个原，这个分解不是形式主义地端上热气腾腾的鸡汤，而是地气儿很足的提供有实践意义的指导，来看总览
是什么决定了一个人的工作成果？从这个2*3的表格可以结构化的看出来。人，社会，系统 这三个因素翻译过来就是 人，人周边的人，人周边的环境，（显然这些都是影响人行为的因素）。能力，动力 翻译过来即上面三个要素能帮人做什么，促使人做什么。一个人的工作表现就是1-6的加权值。关注每个方面并尽力照顾到，人员和团队的成果就会有大的不同。
首先第一第二 是个人因素，怎样让团队中每个人更有动力和有更强的能力，我觉得外力很难。我们要做的常常不是改变它，而是决定他，意思是说在招聘时直接通过好的筛选方式找到动力能力强的成员，尽量少花时间去改变一个人。因为改造人的难度要远大于改造社会和系统。这就像结婚，与其在成家之后花时间精力改变对方，不如把时间花在选上。关于怎样找到个人动力强的候选人，可以参考面试的几篇文章（点击这里）。而能力上的考察我们也是通过严谨的笔试方式进行的，只是不能把考题直接摆出来。我们一般都是招聘创新型人才，常常考察的是一个人深度思考的习惯和是否有交叉的学科背景/能力。
第三因素，身边的人对一个员工工作表现的影响，情况有很多比如上下平级。这里以身为经理做例子。“把员工真正当成自己的孩子（挚友）”是我最大的心得。只有这样，才能付出真诚。只有这样，才能去获得信任。 不管批评鼓励夸奖，保证发自心底。举个例子，我们有个员工早上发消息说自己病了，需要休息。第一反应是？如果第一反映是不信任（即使确有隐情）我认为这样的领导是有问题的。问题就在于一个人和自己的团队只是这样的信任关系，很难想象他的团队怎样能充分授权，劲儿往一起使。
从结果看，这些人往往做到了小成，而很难做到顶尖，道理简单因为“大成依德”。我们善于发现人恶的一面，虽然很多时候判断得当，合理限制，但这往往只遏制了耍机灵的人。而你失去了创建一个信任组织的机会。 你说我作为领导情商很高，表里不一可以做到驾轻就熟，我只能说大家都长大了，不是小孩子，想藏的很深不被发现只是一时的。所以保证“把员工当成自己的孩子（挚友）”
第四因素， 周边人的能力如何影响个人能力，本质上是知识传递的问题。在这点上我们可以做好的就是创建一个学习型组织。目前我们在做的是每周周会团队内分享及邀请外部嘉宾分享，作为基本的尝试。
第五因素，环境给予人的动力。规则，硬件环境，激励都属于这一范畴。这几年我们一直不忘创建及不断完善组内的规则，这一点可以在《迭代来做设计管理》中找到一些参考。大到设计流程，小到会议纪要我们都有迭代过多次的规则。 我认为规则的平衡是最难的，细了不灵活同时造成负担，粗了没有把控力。比如会议纪要，开完会了没有会议纪要和下步工作显然不行，而每次会议纪要把参会人员，时间地点，都写上是不是白费时间？所以在我们的规则中一般用迭代的方式不断完善。下面是我们制定规则时的指导思想，并由此做到最佳平衡
第六因素，环境给人的能力。有一次我们遇到了一个紧急项目，做Pad类设备的创新提案，大家开始讨论如何分工协作，实际上按传统的先发散在挑选在设计的流程，时间已经来不及了，我和大家说，这样，我出模板，你们质量上都按模板来做，每人负责好自己的。 接下来我用最快的速度完成了自己的提案发给大伙并规定时间。 当我们把大家的部分收集在一起时，一份保质有量的提案竟完成了。这其中个人拥有感，最大程度的平行工作，好的模板都起到了重要作用。这种模板式的组织形式就是环境给人的动力。
如果你尝试过改变项目组成员的位置，你应该会能体会到，一个项目的几个成员工作时的位置会很大程度的影响项目的产出效率。 我常常给一个项目的建议就是“你们两个，下午坐到一起吧这个方案设计完”。效率效果往往非常好。这就是环境给予人的能力，它对工作的影响往往超出你的预期。
希望这个方法和案例能对你的工作有启发。