运营好设计团队的一点体会

如果有耐心向前翻,在我博客中有几篇关于团队的文章,比如『如何将创新设计做到业界领先』,总结了怎样搭建起创新团队,使用什么流程做好创新的设计和传播。当做好项目成为日常,团队搭建已经完成(一如banner位我们的团队大家庭) ,那么拉长时间线, 如何保持这一趋势,运营好一个团队,就成了接下来要操心的事了。

在我看来,运营一个团队的首要目标是保证团队人员和产出的可持续,至于能力的提升,文化的建设,最终都是服务于这一目标,纵观这几年,我们组的离职率明显低于周边(常年<10%),每年公司员工调研下的经理绩效指数都超越公司指数,可以说几年的摸爬滚打让我有了一些草根但实用的运营方法。这其中既有人为的方法,也需要系统的支持。

规则方法

我发现外界对设计师的工作氛围多少有些‘友好的偏见’认为设计师就该工作在一个无拘无束的环境中,仿佛不这么做创意就被扼杀了。好的环境促进创意的迸发没有错,而且政治正确得不能反对。但我认为这个自由不能走极端,「适度的规则」依然是保持团队运作的底层逻辑。

比如,我们今年在组内发布了‘UXD设计团队职业化要求’,分别在考勤,需求管理,设计评审和会议纪要等几个方向上给出明确的规则和模板。推行这个规则时我和大伙说: 每当和外部门开会,尤其是无关紧要的小会议,对方能在会议之后发出清晰的结论和下步工作,会让我感受到这个团队是个职业的团队。我们希望设计团队每个人都是这样职业化的成员,所以我们规则中有一条“主持必发会议纪要”,要求大家要有这个责任的意识。类似的“无需求不设计”“团建视为工作”等等,再小的规则,多个叠加在一起加以平时的关注和强调,那么团队的职业化水平就拉开了差距。

相比需要大家执行的规则,我们更多的是给出了可以促进团队公平,让团队更具参与感的规则。用参与感举例,我们希望让每个人都能成为组内团队事务的主导者,为此我们找到了超过10种公共事务,项目资料维护和管理需要接口人;个人专业能力提升材料和评价也要统一协调;组内人力统计每周都要更新;几十个研发材料的借用回收也是不大不小的责任,即使是我们的设计实验室也需要制定规章和依照规则使用。由此,团队中很多成员不知不觉成了我们的管家,参与感被我们人为主动搭建起来。

每个负责人在自己的任务的维护和执行中,不仅获得了主导事务的尊重,锻炼了协调能力,最重要的是做着做着,自己成为了团队大家庭的一员。在大家增加了参与感的同时,团队运营也更顺利了,因为 每一件都是团队运营所需的小事,但放到一起就成了团队运营好的全局。

团队文化

‘文化’很抽象,按学院派的思路,使命、愿景、价值观是团队文化的基础,但用3个抽象的词去解释一个更抽象的词看上去很不直观。我认为可以用更简单的方式去理解,团队文化的形成,取决于一系列关键的人和关键的事,连在一起便是团队文化。

我们的文化是吃苦耐劳,那必定少不了一两件艰苦卓绝的奋斗故事,我们的文化是精益求精,那么吹毛求疵的人必定不只一个两个,这些人和事被大家熟知和传播后,团队内的人会被潜移默化影响并跟随这个行为模式而动,团队外的人会因为这些人或事形成对团队的认知,这就形成了文化。

我们团队的文化是什么? 如果只用几个字来形容,我认为是 ‘不甘平庸’ . 我们本身没有金字招牌,算不上顶级团队,但这不意味着我们就要泯然众人,我想如果哪天我看到一个流水线式的,平庸的设计团队,我们一定会寻求改变,而事实上我们在突破传统设计团队的路上一直在努力,我们每年做软硬件一体的自研产品,推出过“是设计师就撑100秒”的设计圈传播事件,用我们引以为豪的技术能力,搭建辅助设计师能力的智慧工具集 xiaohui.ai;每一个都是去传达我们这一不甘平庸的声音。我也希望用这个不敢平庸的文化去推动团队的不甘平庸的项目故事,不断形成外界对我们团队文化的认知。

工具支持

说到系统支持,对于懂技术能动手的设计团队来说,自信满满。 我们有很多定制化的团队运营需求,比如我们自己的设计工作室预定管理,我们的团队任务轮询制度的执行,团队设计用模板的实时查询及复用,现有工具满足不了。没有工具难不倒我们,自己做一个便是。所以现在我们的同事打开微信,最快的速度就能看到我们组自己定制的UXD微信小程序。

需要预定我们自己的实验室?我们有自己的专属系统;手头缺团队资料?微信一键下载本地或转发。下周的周会分享和主持是谁?打开小程序即可了解。尤其是开头说到的团队规则,推行起来也容易多了,毕竟打开我们小程序的组内资源,组内规则赫然在列。

团队的成长正如一个人的成长,团队的运营就是对自身成长负责的过程,我认为过去几年我们有成长,但接下来团队在运营中必定不会平静,毕竟不甘平庸的一个外在表现就是喜欢折腾,2021,继续坐稳启航~

“职业化”-工作中的是非判断与合理应对

2009年毕业之后,我陆陆续续在几家公司工作过,在开始工作的很长一段时间里,我认为自己从没有认真关注过“职业化”这个词。我一度认为只要自己的专业能力到位,工作中自然可以顺风顺水,所谓职场中的挑战和困难都可以迎刃而解。

然而现实远没有这么轻松,我们日常面临的困难往往不是因为专业能力达不到,反而是一些摸棱两可,让人纠结的工作决策: 对一个三天能做完,一周能做满意的项目,老板说到“这个项目挺重要,我期望两天内完成” ,假设你已经认真评估过了时间,两天加班也无法做到满意,那么你将怎么回复呢?我想不外乎三种:A.一口接受,加班做完——显然要委屈自己花费额外时间,同时时间仓促多少会影响质量,做完了但品质可能被挑战;B.博弈,为自己争取一些时间和条件——过程比较耗费心力,‘度’把握不好不光时间争取不了还影响上级对你的看法;C.拒绝时间安排,表明自己认定的时间评估——给人坚定有底气的回复没什么错,但长此以往大家可能对你的沟通能力,工作态度产生疑问。

这些抉择偶尔出现不会成为什么困挠,难就难在仿佛他们时刻在发生:安排一个我认为不靠谱的团队来合作,接受?博弈?拒绝?职责分配不合理,明明适合另一个同事,而安排给我了,接受?提醒?拒绝?… … 工作中仿佛充满了这样的两难问题,对于大多数人,结果常常是“不管如何选择,过程都很痛苦”

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如何把创新设计做到‘业界领先’

0to1

回想这几年的设计项目,从0到1的创新类产品设计无疑是我们团队的特色及最有成绩的一个类别。全新的AR操作系统怎么做,弯曲屏手机如何定义,给手机找一个新服务入口机会在哪里?每个都颇具挑战,又同属于这一类别。公司顶着创新的高风险,支持我们持续尝试并落地项目,积累得越来越多之后,逐渐感受到我们很可能在这个分支中走到了前列。考虑到很多团队不做这个0-1的创新,仿佛对外宣称业界领先是取巧的说法,但谁能随便拿个软硬结合的落地产品出来?轻松做个千万级传播的新设备?具备全品类产品发布的设计支持能力?拿到40%的IF奖获奖率?我们做到了且相信能做到的人不多,从这个意义上说,业界领先并非随便吹吹牛。而是尊重事实的自信。

谈及经验,系统的做好一件事情,背后的逻辑往往是一致的,即取决于各环节优秀程度的加权,0-1的创新也不会例外,无非将创新这个目标下每个步骤都做到领先。创新的人才布局,创新的Ideation方法,创新的设计执行落地思路,以及推动创新的传播方式。一个个做到了,业界领先也成了自然而然的事。

创新的人才布局

对于创新人才的挑选标准,经过这几年已经想得很清楚了,无非是要求候选者有交叉能力和研究精神两个最主要的特质。可以参考之前的文章:《你是创新型人才吗》。在这个标准之下,我们团队在能力多样化上会比较突出,多学科,上下游能力都要具备,比如有1/3-1/4的人包括我在内有代码能力,甚至一些直接是computer science出身,这些都帮我们具备端到端的创新能力,不光可以支持起系统级项目,做个软硬件结合的gadget,发布个小游戏都做得游刃有余。

光有标准并不够,执行上的保证也很重要,所以在人才挑选环节有自己的笔试题目,在产品思维,系统设计,市场传播上都有考察。17年校招的时候我们把考题放到线上,作为初筛标准效果不错,也针对一些大家可能理解错的题目做了迭代修改,这不18年的校招马上开始了,又可以迭代一轮了。我们不断的修正迭代是为了在保证方法论正确的前提下严格要求,执行到位。

更进一步,借助公司的院校人才项目,每年我们都招收到斯坦福的实习生,16年的时候我们同时有斯坦福和哈弗的实习生在团队工作,这都是团队的巨大助益。这样的人才布局,做创新自然有信心。

创新的Ideation方法

创新的第一步,往往先要有idea的靶子,再快速验证和修正它。有人常和我说,先要做用户研究,挖掘用户需求啊。在我看来,这个方法对于0-1的创新不是最佳的。因为我不相信用户能比一个合格的产品经理更清楚自己需要什么创新。正如同在功能机时代,用户不会告诉我们他需要一个iPhone是同样的道理。所以最好的方法还是有靶子了再请用户研究的同事帮忙。

头脑风暴A4-01

传统的Ideation方法是头脑风暴或设计冲刺,这些经典方法我们都在用。比如上图是我们13年做的头脑风暴流程图,做得比较绚丽目的是对外展示有利于吹牛,对内我们有朴实版本,使用上更方便。我们做得一点不同就是针对过程和结果做了一些优化,过程中的优化主要是提供了场景分类(见图中A的部分),保证大家在思路枯竭的时候还有方向上的提示。结果上的优化是提供了ideation的输出模板,用以保证结果上不会遗漏且形式统一,便于总结及平行比较。

实际上不管是头脑风暴还是设计冲刺,都是一个短时间的集体活动,对Ideation广度很有帮助,对深度的贡献不足。我们做了超过20种新设备和服务,逐渐有底气自己发展一套新方法,我叫它4 core innovation design methodology,我们前边也有提到,及从有价值的差异化出发,一步步挖掘新的场景和应用,可以参考之前的文章《如何做新形态设备的创新》

4core

不管是集体智慧,还是个人案头分析,在创新源头上我们都形成了自己的方法,透过实践不断迭代打磨,领先自然水到渠成。

创新设计的执行落地思路

如何让方法可以落地执行?这是我给大家定项目计划时常常遇到的问题。我解决这个问题的方式是分为3个层次去思考。1-将目标分解成步骤,理清步骤间的相互关系。2-确定每一步骤下的任务,进而将任务分配到责任人。3-为每项任务提供执行方法和模板。

以AR操作系统设计为例:

AR system design

这个process-tasks-approach 的结构提供了做事的前后顺序(process);每个步骤里的具体任务(task),每个任务的执行方法(approach),在执行的时候将将process传达给所有人,各模块Tasks分配到人,遇到Task不会做的时候下边有approcach方法的提示。对于一个看似复杂的创新类的系统工程,分解下来就变得清晰且容易落地了。

推动创新的传播方式

传播对于创新产品的重要性要高于大众市场的消费产品,原因是有些创新最终是不会落到大众市场的,我们有时也面临这个问题,正如车展中的concept car和服装展上模特的衣服,他们不会在卖场出现,最终的价值必须通过传播体现。所以怎样做好传播是创新中的关键问题。每年我们在传播上的主要出口是Lenovo Techworld,这个创新大会在2015年做到过单产品千万级别的传播,重要性不言而喻。我们在传播中最为直观的概念影片类别上,透过团队的全流程能力,建立概念影片设计流程及能力,以几乎0成本实现了准工业级影片的制作效果(如Cplus的概念宣传影片,见下),这也是团队再创新领先性上重要的一个能力展现。

创新的事不知不觉做了6,7年,在这个纷繁变化的设计环境里,我们沉下心埋着头向前走,等到抬头时,会发现在创新设计这条路上团队能走得更远。

如何“随手”拿两个IF Design Awards

这两天IF Design Award结果公布,我们拿到两项IF设计奖,同时达成40%的中奖率,2倍于业界平均水平,考虑到我们团队之前并没有什么参赛经验,可以说这又是个不大不小的成功及实力证明。在这之前,我个人对动辄要交几万块服务费的设计大赛算不上感冒,因为这么高的费用门槛儿限制了很多优秀设计师的参与。同时很多人吐槽这些大赛更像是纯粹的商业活动,在我看来,是国际大赛也好,商业活动也罢,可以先放一边不谈。如果参赛获奖是目标,我们就谈如何做好这件事,怎样达成目标。我认为这其中不止是做好设计,还需要方法和路径。我们做到了,就和大伙聊聊我们的思路。

拿奖首要的一个条件是底子不能差,创意和图面效果需要80分,什么是80分很难量化,我的方法就是把历年的IF设计奖获奖产品打印出来,贴满半面墙,当把你的设计放到这些产品图片当中不觉突兀的时候,图面的80分基本就达到了,这是个笨却有效的方法。但是否这些做好就可以了?除非你的设计知名度非常之高(比如Apple系列产品),否则仅仅凭借好的设计依然不能保证获奖。原因是设计本身只是“评委评判体验”的一部分。所以我的思路是想中奖,设计是一面,另一面要把自己想象成评委,想想遇到的问题,解决这些问题,才能拿到更好的中奖几率。

blog-IF award1

第一个问题是:评委有多长时间了解的你的设计?现在IF每年大约6000-7000件作品,评委人数不知,我估计是20-30人,假设作品被分为10组,每组由2-3位评委来看,粗算下来,评委每个作品的平均评审时间在30秒左右。30秒能得到多少信息不知道,但想深入了解一个设计是绝对没有可能的,这便引出了第一个参赛的的规则-你有很多话可以讲一个完美的设计理念,但这里最好只用一句话,因为没有时间。在评委仅有的几十秒(实际可能是几秒)中让他了解到你的设计是什么,解决了什么新问题/做了哪些设计突破/对人和世界产生了什么积极影响。能用图说明的,不要用文字,能用一句说明的不要用两句,一旦你舍不得丢下细节,非要用10句解释清你完美的设计,结果很可能是你讲得很好,但没有人看。

第二个要解决的问题:假设你是评委,你要了解自己一般不是第一次来做评委了,有什么创意和表现形式是自己没见过的?不多。 那面前摆了一件创意、造型有其他产品影子的设计如何评价?显然印象分大减。做好的关键就是要保证一定的差异度。使你的提案能相对显著区别于大众产品或过往的创意。这个差异化的思路和大众产品的差异化有很多不同。大众产品要考虑诸多成本因素,而且往往是逐渐迭代的,微创新的差异化,步子不会迈太大。而就比赛而言,这些限制是不存在的,往往需要在差异化上更大胆一些。(这也是为什么历年国际大奖的产品在商业上成功案例不多)所以在设计过程中先放下市场化的考虑,更多的强调差异会事半功倍。

第三个是额外的加分项,设计有创意,说的仍是功能层面的创新,在这个基础上加入背景故事,做到使人们有反思,有共鸣,设计便上了一个层次。比如我们的Medicine Card,背景故事便是在当前中国平均医疗条件不佳的状况下,为了解决大众在携带服用急救药物时遇到的问题。这个故事在评委们的头脑中是很容易成形的,透过图面可以被强化成形象的活生生的场景,甚至充满了人道主义关怀,这就就给了产品一个更充分的获奖理由。

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总结下来,我头脑中大赛获奖模型的样子是这个样子:

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方法终究是方法,有启发作参考就好,毕竟——理论毋须多说,实干方出真知,自己去试才知道。

By Gao Ge

 

后知后觉之设计理念

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记得刚工作的前几年,作为一个初出茅庐,蔑视权威的设计师,特别看不惯手头功夫不行但理论功底厚实的所谓设计大师,对于“设计理念”也是敬而远之,打心眼里看不上。背后的原因很多人也能感受到,中国设计行业在一个快速发展时代,客观造就了浮躁的环境,这个环境充斥了刻意的、过度包装的设计理论,听多了便形成了一些负面的条件反射,以至很长一段时间我对设计师水平的理解是,不要说理念,直接看作品,“需要解释的设计都不是好设计”。虽说这个评价方法过于绝对,但在大多数情况下,抛开设计理念,做一些精彩的设计是完全可行,值得赞赏的实干派做法。

顶个大帽子的设计

与此同时,看到学到的越多,对设计理念的偏见也不像之前那么尖锐了,尤其看到雷军在联想的演讲很有感触。他所讲述的是一个企业发展问题,其中很多是关于“理念“的重要性。演讲中提到世界上那么多优秀企业,有多少可以延续100年?不多。那么有没有延续千年的企业?有可能也只有一个——宗教。宗教就是一种信仰。一个人有了信仰就可以持之以恒做好一件事,一群人有了信仰就可以推动成一个事业。创造信仰,先要有一个打动自己的理念,自己首先是这个理念的信奉者。之后去感染其他人,成为根植于其他人的信仰,一件事就有了持续成功的基础。同样的道理,设计也可以成为信仰,造就追随者,进而实现一系列长久的目标。那问题来了,什么样的设计理念能深入人心,让人们为自己的信仰买单?

Muji无印良品

muji

据说在日本,每十个人当中就有一个人死忠无印良品。他们的眼里,一个城市里是否有无印良品,可以成为是否愿意生活在这个城市的理由。将这样的号召力视为一种信仰不足为过。无印良品以自己独特的设计理念著称,你也许说不出这个理念的具体名称,但是在每件产品之上都能感受得到:素与简,无浪费。产品大多使用纯色,最复杂的装饰无外乎条纹和方格,衣物没有吊牌,需要加标签的也使用未漂白过的本色纸片。省略一切装饰。这个理念能打动人心一方面有自己的时代基础,无印良品创立初期恰逢日本经济高速增长后的安定期,物质需求已趋于饱和,透过繁复的装饰体现身份地位的时代已经过去,人们开始追求理性的消费和社会责任感,无印良品正式顺应了这些趋势,用自己的理念及品质抓住了意识转变的人群,造就了一批追随者。创始人田中一光说到:“饱食铁板烧和鹅肝后,忽然觉得,茶泡饭真好吃。这就是无印良品的感觉”。恰如其分的形容了这个顺应时代潮流的设计理念。打动人的另一方面,这个素与简,无浪费的理念与日本传统日常的精神内核相呼应:谦恭,不醒目,不打搅别人。同时具备时代基础和地域基础,便成就了一个成功的理念。

Apple苹果

apple design philosophy

你家里有多少件苹果产品?“我觉得我应该有20件吧,和果粉相比,这真的不算多。”一件事成为信仰,你一定愿意付出很多,钱,时间,爱。就这一点来说,苹果一定超出了不少传统意义上的信仰。 在我有限的对设计理念的认知中,苹果是极简主义的代表,是经典的设计理念“少即是多”在现实中的写照。但透过乔纳森的专访视频,我觉得极简只是苹果设计理念的表象,或者说是表现层给人的感知,这很重要但更重要的,乔纳森把苹果的设计理念归结为“不偷懒,不束缚于价格和时间”。我认为这可能是苹果设计理念的真正核心。尤其是看过那篇“了解一下Apple的那些所谓的“黑(zhuan)科(ye)技(du)”之后有了更深的感触。这也让我想到了rigo design的理念“不走捷径”,这些执行角度,指引价值观的理念能执行到位,深入人心,在设计,产品上打上烙印,造就成功是顺理成章的逻辑。

我们为什么需要设计理念?我的反思便是,如果设计师找到了自己的设计理念,并成为这个理念的信奉者,那么至少,作为个人,他可以更好的沿着一个方向,更持久的把自己的设计做好。抛开更大的理想,抛开更广的责任,做出优秀的设计,已然很好。再者,作为影响者,用设计理念和紧贴理念的产品去感染周围的人,使这个理念成就产品,甚至企业的成功,则是更大的成就。用理念造就信仰,用信仰成就事业,这可能是设计理论的最高境界了。